Diffondere l’innovazione

La “curva di adozione dell’innovazione”, disegnata da Everett Rogers, è un modello usato per illustrare il modo in cui l’innovazione viene adottata dai differenti individui in un sistema sociale.

Nel grafico in questione è possibile notare come le differenti categorie di utilizzatori adottino un’innovazione in differenti fasi del ciclo di vita della nuova tecnologia, o idea innovativa, dando forma ad una distribuzione statistica che disegna una “campana” (gaussiana). 

Le cinque categorie di utilizzatori individuate da Rogers, e la percentuale di individui corrispondente a ognuna di esse, vengono posizionate sulla curva seguendo un preciso ordine e una precisa distribuzione statistica: nella parte iniziale del grafico vi sono i primi individui che adottano un’innovazione, cioè i cosiddetti “innovatori“, che corrispondono al 2,5% dei membri di un sistema sociale; la percentuale successiva (13,5%) è composta dagli individui che adottano idea, prodotto o oggetto subito dopo, ovvero gli “ early adopter “; seguono la maggioranza iniziale (che corrisponde al 34%) e la maggioranza tardiva (corrispondente al 34% di individui); infine vi sono i “ritardatari” (16%).

Ogni categoria di utilizzatori o consumatori (se si fa riferimento all’acquisto di nuovi prodotti o servizi) ha caratteristiche specifiche e lo scopo di una azienda (o Studio) e del marketing che ne guida le strategie di posizionamento è arrivare a conquistare quel 34 +  34%!

Ritengo che la curva di Rogers fornisca spunti interessanti per cercare di analizzare il processo di cambiamento in atto nel settore legale da diversi anni e che l’emergenza Covid-19 sembrerebbe aver accelerato.

Ma facciamo un ulteriore passo; il modello di diffusione delle innovazioni di Rogers sopracitato è stato ampiamente ripreso in letteratura e anche rivisto da autori come per esempio Geoffrey Moore nel suo libro “Crossing the Chasm“. L’autore riprende la teoria di Rogers, sostenendo l’esistenza di un «abisso o baratro» (in inglese “chasm”), cioè una rilevante divisione che separa gli early adopter dalla maggioranza iniziale.

Geoffrey sostiene che esista una differenza fondamentale tra le prime due categorie (più visionarie e aperte alle innovazioni) e le ultime tre (più scettiche e diffidenti) e che l’abisso che separa i due gruppi rappresenti, alla fine, l’ostacolo che impedisce a molti prodotti o innovazioni di essere adottati dalle masse e di avere successo nel mercato.

Ed è proprio a saltare questo “baratro” che il settore legale dovrebbe preparasi e indirizzare i propri sforzi nei prossimi mesi, senza correre il rischio di tornare in una comfort zone “pre-Covid” che risulterebbe quantomeno anacronistica rispetto all’andamento degli equilibri socio-economici globali.

Facciamo alcuni esempi?

È interessante ad esempio partire dai nuovi modelli di gestione ed organizzazione interna dello Studio e dalla sempre maggiore importanza attribuita a figure professionali quali i CFO, i COO, gli HR e i troppo spesso sottovalutati Office Manager.  Queste figure, inserite ormai in quasi tutti gli organigrammi degli Studi legali di una certa dimensione, dovrebbero essere coraggiosi pionieri nel trasformare la cultura e i processi di scambio di informazioni tra professionisti seguendo pillar quali semplificazione e trasparenza. Troppo spesso capita però che non abbiano reali “poteri” e la libertà di esprimere la propria professionalità in modo coerente al ruolo che ricoprono e soprattutto quasi mai è permesso loro di commistionare esperienze e valori di altri settori che sono percepiti come troppo lontani e diversi dalle dinamiche proprie del mondo legale ma che, al contrario, potrebbero essere infinita fonte di ispirazione e miglioramento soprattutto in un’ottica di migliore servizio al cliente.

“Saltare il baratro” in un settore quale quello legale è poi un tema soprattutto di adozione e utilizzo strategico della tecnologia. Negli ultimi mesi anche gli Studi più “tradizionalisti” hanno scoperto che si può lavorare da remoto se necessario ed essere comunque efficienti ed afficaci. Abbiamo tutti imparato che  dire “work – life – balance” è facile ma che la sua realizzazione prevede una fatica immane e che da soli nessuno si salva, ma insieme, lavorando come una vera squadra, possiamo essere invincibili.

La tecnologia a supporto dell’organizzazione del lavoro e la tecnologia che agevola, velocizza e crea valore per le prestazioni di consulenza ai clienti. C’è un gran fermento da diversi anni per tutto ciò che gravita attorno alle cosidette soluzioni legatech; Intelligenza Artificiale, Blockchain, Smart Contract, Soluzioni Cloud. I clienti chiedono univocamente di spostarci su questo tipo di soluzioni, la tecnologia esiste ed è molto più accessibile che in passato, anche dal punto di vista dei costi, quali sono allora le resistenza che bloccano l’adozione su larga scala di queste soluzioni da parte degli Studi? Sarà forse la paura di diventare meno indispensabili? Oppure una certa presunzione di essere esclusi dal flusso del cambiamento epocale che queste soluzioni tecnologiche stanno apportando in tutti i settori e in tuttti i mercati? 

Il tema della tecnologia nel settore legale è poi molto spesso legato a quello della sostenibilità e della riduzione del proprio impatto in termini energetici ed ecologici. Ma sostenibilità nella sua accezione più corretta significa soprattutto rivedere i propri valori e la propria mission in un’ottica più olistica che metta noi e le nostre risorse al centro di un progetto che generi valore per la comunità nella quale operiamo.

Che dire poi della comunicazione e del marketing? Le strategie e gli strumenti di comunicazione sono ormai temi alla portata di tutti i professionisti.  Ma cosa ci impedisce di accettare ad esempio l’idea che non esistono strumenti buoni e cattivi, dai social network al legal design, ma solo strumenti di comunicazione adeguati al raggiungimento di uno specifico obiettivo?  Perchè nel settore legale molti continuano a pensare che solo chi ha un background legale può occuparsi di marketing e comunicazione legale? Perchè è ancora difficile, a volte impensabile, fare quello che fanno tutti gli altri settori: far entrare in contatto i marketing manager con i clienti e farli dialogare senza filtri o intermediazioni?  La verità è che per arrivare a conquistare quel 34%+34% del mercato con un servizio di consulenza legale che abbia qualche compenente di innovatività, sarebbe necessario avere nella propria squadra quante più competenze diverse e complementari alla quali affidarsi e delle quali fidarsi.  

Come è possibile quindi  per gli Studi legali “saltare il baratro”? 

Io credo sia necessario mettere in atto piccoli e progressivi cambiamenti che porteranno nel tempo a grandi ritorni.

Il primo passo è uscire dalla nostra comfort zone e fare un passo indietro rispetto al nostro ego dando maggior valore alle esigenze ed ai bisogni collettivi, di Studio e di settore.

Impariamo poi ad ascoltare, i clienti, i collaboratori, lo staff, le persone che hanno competenze diverse dalle nostre. Cerchiamo di creare ambienti dove il confronto, il sostegno del talento, una chiara definizione di obiettivi ambiziosi, siano una scelta condivisa  e non imposta.

Definiamo un chiaro mindset di Valori coerenti con la nostra Mission e, nel caso non l’avessimo, definiamola questa Mission, per favore! Navigare a vista e improvvisare continuamente la nostra strategia di posizionamento sono tecniche che funzionano, e non sempre benissimo, solo nelle trame di film e romanzi.

Innovare e diffondere l’innovazione non significa stravolgere ma rendere l’innovatività un processo di creazione di valore continuo all’interno dello Studio, per lo Studio e per i propri clienti.